有所不为才能有所为

“无为而治”，这个古老的道家哲学精髓，用在现代管理上，又囊括了多少深邃的含义？

春节后上班第一天，总裁给公司全体高级副总裁来了个突然“袭击”——“托福”式考试，考题就是第98期《华为人》上《无为而治》一文谈治理公司的认识，要求2小时内当场交卷，并拟登内部刊物“亮相”，不啻使一些干部不知所措，更如思想上被轻笞一鞭，烙下深刻印记。

其实，这道考题并非总裁一时心血来潮，标新立异，一年多前出版的华为《基本法》，对此问题早有阐述，然而，却并未引起高层管理者思想上足够的重视，为避免“墙内开花墙外香”，帮助高层管理者在新的世纪放眼未来，开阔思路，提高领导管理水平和境界而为之。

无为的意义之一，就是要高层管理者不要去充当英雄，事事冲锋陷阵，而是牵引实现组织目标，系统分析思考，奋力调动、节约资源，制定、优化制度和流程，举重若轻，一手硬一手软地去落实监控。

然而目前我们的高层干部或许是惯性思维，积习难改，骨子里时不时有股“英雄行为”的冲动，往往不是将注意力集中在组织目标的实现，而是分散在无所不在的琐事中，或是挺身而出，有为的对不明白的事务也进行干涉，东一榔头西一棒子，盲目刺刀肉搏，用自己的胸膛去堵枪眼，其越是有为，就越有不为。整天忙忙碌碌，没有时间去深入系统思考，追溯问题的根本，优化流程建设，带来的则只能是多米诺骨牌效应，增加管理内耗，降低运作效率，给企业的发展失利埋下诱因。

无为的意义之二，是企业在一次创业向二次创业的转轨期间，必须扳道岔，转轨的关键点在职业化管理，当一个小公司发展到拥有近万名高素质员工的大企业时，推进企业前进的只能是一个氛围，一个强大的场，一个职业化管理队伍，而不是一、两个英雄所能为，个人或几个人的知识才能毕竟有限，只有从“人治”走向法制，淡化高层领导色彩，强化集体智慧，让最明白最了解情况的人最有发言权，将英雄行为转变为职业管理阶层的活动，将领导人意志、创新精神、敏锐的思想、捕捉机会的能力系统地传递下去，由层层管理者规范地组织运作，才能避免领导人的个人能力和知识局限造成的掣肘。

无为的意义之三，是让高层管理者给下属提供一个充分施展的平台，千里马只有在赛跑中才能识别，努力培养后继干部和接班人，让下属有机会脱颖而出，自己则“化作春泥更护花”。通过进行层层的考核与测评，选拔干部。为此要求每个高层管理者要将自己定位在教练位置上，带领团队，培训队员，激励团队同力合作，奋力拼搏，向目标冲剌，共创新纪录，夺取金牌，而不是在比赛时亲自下场踢球，若如此，只会让裁判亮出红牌，被罚下场。

无为是管理的最高境界，他并非什么都不做，而是心无旁骛地牵引、推动、监控企业的列车运行在既定的轨道上，不是靠个人成就感驱使，而是社会责任的压力使然。“就好像我们高层管理者说不出做了什么，公司却在前进，一如‘滚滚长江东流去，奔流到海不复还’”，如果我们规范公司的管理，并将此制度化、职业化、流程化，那么我们的公司运作就会象长江水，自动地势不可挡地向成功奔去，不管他们最高领导是否更换。

目前公司实行的高级干部任职资格标准，就是旨在通过清晰可见的高绩效的关键行为，来牵引高层管理者走向职业化，使各位管理者领导能力与管理能力得到提升。选自2000.3.20第101期《华为人》

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2020/08/05