打破优势形成新的优势，企业敏捷性和适应性改造案例分析

军事意识强烈的华为在20世纪90年代就有蓝军部门，蓝军代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。

按照华为创始人任正非的解释，“蓝军就是要想尽办法来否定红军”（这里的“红军”即正面部队）。蓝军可以虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，通过自我批判、警告与模拟，使华为保持很高的“冬天”意识。
以下，Enjoy:

为了避开过去成功经验的陷阱，中国的许多商业领袖都提出类似蓝军的变革思路。最典型的是任正非在2013年9月5日汇报无线业务会议上的讲话：

我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。

你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。

两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。

我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事《炮轰华为》一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱的顺序排列的。

一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更大的优势。

终端的数据卡很赚钱，很赚钱就留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此使数据卡实现合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。

从华为、海尔、TCL这些公司的创新实践中，我们可以总结出这些蓝军的
使命：

1. 蓝军的使命是成为企业内部的改造者

任正非认为：

我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力，要打破自己的优势，形成新的优势。
我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。

我们在学术会议上要多和爱立信、阿尔卡特–朗讯、诺基亚西门子通信……交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，以应对快速变化的世界。

过去华为在市场方面走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法，这样把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。

美国从来都是从上往下攻的，谷歌和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻。Wi-Fi作为和LTE竞争的技术，你不能说美国不会玩出什么花招来，我们要以招还招。

不要以为我们一定有招能防住它，我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。
我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。

我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。
蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？

世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德国，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。

还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了17个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。

所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。
攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。

三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上按反对者的意见做了修改。
我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。

2. 蓝军的使命是成为创新的探路者

2011年，比亚迪在新能源车业务中切入公交电动化，开始了云轨的研发。云轨最初的开发，就像蓝军的组建一样，从比亚迪几个研究院中抽调人员，组成研发团队。

开始时，他们没有“名分”，属于“地下工作者”。直到2016年4月，公司才正式成立“轨道交通研究院”，云轨计划也随之公之于众。云轨通过单根轨道来支撑、稳定和导向，穿行于城市的上空，既快速平稳、噪声小，又节能环保，造价只有地铁的1/5。

同年10月，比亚迪正式推出云轨计划，首座云轨在深圳坪山比亚迪公司内部建成，首个国内自主生产的跨座式单轨被推向市场。随后，多个城市的签约仪式逐步启动。

现在，云轨这一蓝军成为比亚迪创始人王传福的新梦想，即比亚迪第四大绿色梦想——轨道交通梦想，就是要用云轨技术建设轨道上的城市，这些以百亿元计量的云轨订单，将在未来5年再造一个比亚迪。

同样，探路的蓝军也出现在奇虎360上。2014年，360宣布与酷派合资，进军手机新市场，周鸿祎在内部的动员令——《带上AK47，跟我到南方做手机去》，旗帜鲜明地表明了建立一支新的蓝军队伍的目的：

我们坚定不移地去做手机，正是因为未来的移动互联网的中心不一定是现在这样的手机。
互联网飞速变化，快速迭代，创新在改变着人类的生活和商业竞争。

未来移动互联网的中心可能是智能汽车，可能是智能手表，可能是你根本想不到的东西，但如果我们只是甘于做旁观者，只是作为布道者，那么我们永远不可能有创新，永远不可能抢占潮头。

显然，对360而言，从杀毒软件到智能手机硬件是一个巨大的跨越，周鸿祎的目标不仅是要与小米、华为等手机先行者竞争，而且要为互联网的新时代探出一条新路。

3. 蓝军的使命是成为变革的再生者

2006年，TCL公司在国际购并中失利，发生巨额亏损。李东生在公司内部论坛上发表了文章《鹰的重生》，反思过去所遭遇的失败，呼吁浴火重生：

鹰的故事告诉我们：
在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业、对全体员工、对我本人都一样。

为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须要经历这场痛苦的变革！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！

TCL在成长过程中，发现企业过去的文化和管理观念不再适应国际化的需要，于是李东生号召通过像鹰长出新喙一样，突破瓶颈。
蓝军的使命也包括这种再生。

4. 蓝军的使命是成为企业生命的延展者

海尔从2013年开始连续大规模裁员，推进组织结构变革，张瑞敏说了一句著名的狠话：“自杀重生，他杀淘汰。”

他认为：“我们现在聚焦于三个方面的颠覆，即对企业的颠覆、对顾客概念的颠覆、对员工的颠覆……所以我们现在着力颠覆的就是三化，即企业平台化、用户个性化、员工创客化。”

张瑞敏所称的涅槃重生，是从各个方面重造企业：“海尔文化从根本上讲就是四个字——自以为非。

在传统经济时代，执行力非常重要，但在互联网时代，是你对用户的执行力。

小微企业里还有四个字，叫‘官兵互选’，不是像过去那种组织谁任命谁，没人任命，这个头儿领着这些人去做，他认为哪一个人不行，就可以重新招聘比他更好的。

同样，这些人觉得跟着你干可能就完蛋了，也可以通过兵变把他选下来。”张瑞敏虽然没有直接提出蓝军的概念，但通过在内部建立小微创业平台，直接改造过去专注于制造与执行的旧文化。

张瑞敏思考的与任正非思考的非常类似：“我现在要解决的就是怎么叫你自己和自己博弈，这是我始终在思考的问题。”

企业文化与战略专家陈春花认为海尔“经营不足，管理有余”，其实践过于偏重组织管理创新。

事实上，如果用传统效率的观点看，海尔的蓝军颠覆可能并不能提高经营效率，但通过小微创业平台的再造，企业的生命将更加延展，更能应对环境的复杂变化，避免被淘汰。

蓝军这种对企业敏捷性与适应性的改造，在短期内可能并不能及时看到结果，而只有在退潮的时候，才能看到那些不适应的裸泳者。

作者：

孙黎，
美国马萨诸塞大学洛厄尔分校创业与创新副教授。本文来源微信公众号（ID：hzbook_gl）摘编自《蓝军战略》，机械工业出版社华章公司出版。

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2019/08/07