造就世界级领先产品背后的方法论

经济低增长时代，很多企业开始明白，只有真正把产品做好，把技术领先并应用到产品中，只有具备产品力这样的硬核力，才能真正的做好国际化。

在研发变革上，华为是实实在在的一个标杆，从1998年一片混乱，靠个人英雄造出落后的产品，到今天每一个产品都世界级领先，华为把IPD（集成产品开发）应用的淋漓尽致。

任总和华为公司对IPD的理解也是由初步理解到浅层次理解，到深层次理解，到升华的理解，这篇文章是任总对IPD的一个最新理解。

可以说，中国企业想超越西方公司，有且仅有一种办法，就是在研发上下功夫，而不是在销售上烧钱。

这篇文章给我们了一个指路明灯，华为造就这么多世界领先产品背后的方法论，到底是什么内涵？任总是怎么看待这个事情的？这是一个值得参考的路标。

这里面有很多直指问题的本质，比如研究是把金钱变成知识，开发是把知识变成金钱；要通过正确的花钱积累技术，通过洞察客户需求把产品卖出去。

这篇文章的核心观点是任总2016年之后才提出的，是非常宝贵的财富。

IPD的本质是从机会到商业变现

2016年8月13日

今天非常高兴与大家欢聚一堂，我很感动。历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。

回看华为公司二十八年发展的历史，可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。

想想公司刚成立时，就几个有文化的“农民”，虽然也穿着西装，但是农民意识，不了解外面的世界。

1992年，我第一次去美国，就感到一种氛围的冲击。第二次去美国，我们想到改革公司。我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”，派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司，手把手教，历时二十年才走到今天。这么有经验的顾问指引，尚且如此困难，所以当初想靠一本书就能变革成功，的确很幼稚。

IBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心？美国也没有几家公司推行成功。”

因为按流程节点来赋权，最高领导人没有权力了，权力下放到比科长还低职级的人手里。

你们看我现在没权，整天“游手好闲”，这就是革命成功的一个表现。下一轮改革，还要革掉轮值CEO的一部分权力，一层层放权。

这样整个流程系统是一个柔软的结构，不再僵化，才能适应未来高速社会的发展。

因为我们在全世界每年将有一万个合同，现在指挥这些“战争”的人是二等兵，所以我们一定要增强一线作战部队能力。

不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。

IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命，今天公司的管理能走到这样程度，应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力，就是“革命”。

以前我们做IPD其实很盲目，即使今天获得“蓝血十杰”的人，也不得不说，当时也没有这么深刻的认识。

所以我们要感谢顾问，感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员，还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人，也要考虑他们的贡献，贡献有大、有小，希望他们也能分享公司未来的成果。

一

研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程

成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。因此，技术只是手段，对准客户需求，紧紧追随支持体验与服务，实现商业变现。

1、紧紧注意消费行为的改变，抓住时代的步伐。

要基于客户的视角出发思考：

时代在变，行业的边界变得模糊；

跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增加；

竞争对手在变，华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商，甚至更多，要有新的对标。

产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化，主动地调整。

要有所为，有所不为。什么都是第一，又不是菲尔普斯，全球才一个呀！

希望P&S体系好好对标，

每个产品线不能拥兵自重，也不能各自为阵；

产品线不能以技术为中心，都要以客户为中心，为客户服务，赚客户的钱；

产品线总裁不是研发总裁，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命周期管理；

而且产品线总裁的办公地点不一定在研发，他的作战位置应该在前线，到“战争”最艰难的地方去。

2、客户购买的不是产品，而是产品的使用。

不管什么样的需求，我们都应有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是体验，而不是设备的指标，产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。

有些部门为了客户满足所有需求，最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝，因为我们不是万能的。客户有需求，我们都必须有边界的满足，只能有限度地满足，要有战略集中度。对于限度以外的需求，我们应该开放产品的能力，让其他公司来满足客户碎片化的需求。

3 、我们已占有1/3左右的全球网络，我们的设备自己与自己连接，如何高效低时延连接是我们面对的挑战。

面对未来，为什么不能减少转发、存储的过程，从而降低网络成本，降低时延？

4、加强各产品线之间的沟通，构建各层各级的有效连接，使解决方案实用化。

建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公，经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭，加强相互交流。

丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”，只有在最困难的地方才能飞出孔雀，如果总是孵出小鸡，如何体现竞争力，防止内部创业冲动？我们要真真实实改革，使大家真正理解客户需求。

二

深刻理解IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。

1、我们是构建一个大的系统、大的平台。

必须要有一些规划，不然就不能建立一个万里长城。历史的万里长城是死的，而我们的万里长城是活的，随时都会部分改建的。若底层基础的砖头随时代进步是不可改的，不能优化，那么我们就是一个僵化的公司。

IPD就像修万里长城一样，非常重要，不要因为互联网公司总是攻击我们，就对IPD失去信心。如果大家有兴趣，可以自己租一架飞机，沿着万里长城飞一万里看看，悬崖陡峭的高壁上都修了长城，中国伟大不可想象。

即使现在走向热兵器时代，大量游客来游览，不少人仍靠着万里长城致富。

所以，我们的IPD怎么会没有用呢？

IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程构建了我们做到行业领导者的地位，全世界没有第二家公司能做到，十七万人一条心、一股劲、一个平台。

我们把“万里长城”的基础建扎实，面对未来海量的浪潮，会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台，一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花……。

但是互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多，我们对一个需求的满足，最短时间三五年，最长时间七八年。其实客户并不需要做到万无一失，我们有坚实的一面，也有灵活的一面，要学习互联网公司轻和灵活的一面，让IPD也能敏捷起来。

今天的保守，希望明天能更多开放。

2、开发是一个特殊的确定性项目，应有计划、有预算、有核算，不仅投入财务可视，过程及核算也应财务可视，要加强研发财经队伍的建设，为实现有效管理而逐步努力。

所谓特殊性确定，就是失败了可再申请预算。

现在我们的产品线存在烟囱型发展，正在拥兵自重。我们的开发结构是否可以考虑面向客户、面向功能、面向使用来建设。

我们一定要寻找最有难度的产品进行开发，简单的产品不要去开发，因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延，这两个机会点，已经足够我们生存，为什么还不放过那些小产品？

如果华为四分五裂了，如何给在座发高工资呢？只有商业成功，才是成功。

3、我们瞄准的是大带宽、高实时流量的价值目标。

而且流量增大的速度越来越快，我们不仅要有稳定的长城基石，更适应大信息流量的波涛澎湃，时代挑战着我们、考验着我们。我们是否成为合格的时代弄潮儿，困难重重，也人生难得一次搏。

我们要有快速响应的能力，也要有坚实的基础。丁耘告诉我，未来要实现大带宽、大流量，传统IPD依然是坚实的基础，适合传统硬件和嵌入式软件（如基站、光网络）；IPD进一步发展就是敏捷，适合IT类软件（如BES）；未来，IPD更要联合客户敏捷，对接客户业务流，商业级敏捷，适合云服务类软件（如公有云）。

4 、我们将担负起现在担负网络存量一万亿美元的维护服务，未来五年还会增加。

其复杂性、及时性不可想象。人工智能来帮助我们维护这些网络，有利于及时、有效的为客户提供服务质量，增强竞争力。因此，在新品的设计中，都要有利于自动检测、自动排除故障的能力。

我们如何变革，使我们自己更加适应这个时代，存活下来？在未来变革过程中，产品开发不能站在自己的角度，一定要站在客户的视角，构筑自动检测、自动排除故障等能力构建，就能把质量提升上去，把成本降下来。

如果我们优先利用人工智能对我们自己网络服务，而不是对外服务，可能这方面也能做到世界第一。

三

加快优秀人才的培养与选拔，让青春早些放射光芒。

1、加快人才的循环成长，更多的人走上战场，先学会战争，再学会研发。

让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务……，让人才的成长速度更快一些。人生青春几何，让优秀人才最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献。人的生命很短，信息社会变化太快，早一些发挥人才优势，就可以多作一些贡献。我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。

主航道要加强战略循环，让优秀人才一定要走上战场，否则研发就会封闭起来做指标，无法正确理解客户需求。

研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流，一部分回来去做将军，一部分走向产品行销做将军，一部分走向服务做将军……，以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的，达到一定程度，就上升不动了。

2、增强一些综合性人才的成长。

我曾让GTS多招一些测绘的学生，现在他们利用卫星来进行网络的规划和调整，给“三朵云”提供了极大的支持。你们研发也可以去招一些“牙科医生”，怎么不可以呢？现在医学院学生的电脑技术也很好，怎么不可以来编程？

3、容得下特优秀的人才。

我们要让优秀人才活下来，优秀人才大多都是歪才。在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗？谁知道，聋子也能成为音乐家呢？

华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣”，容忍一些不太合群的人，允许他们的思想能在公司发酵。

所以心声社区允许员工批评公司，这些帖子我都会看，看看他们批评的是哪一点，找些领导来看看这点是否真正有问题。如果真有问题，我们做出改进。你们看到，现在总裁办邮件发文经常附上心声社区跟帖，这些跟帖就是“一代将星在闪耀”。

美国的95%大学学习是为就业而服务，这些学生的最大特点是遵纪守法、好好赚钱；只有5%的优秀人才作为领袖培养。选拔这些人才的面试，有两个问题必须要问：

第一个问题，你是否关心过贫困儿童？

第二个问题，你是否关心过孤寡老人，有去慰问过吗？

作为领袖，是渴望自己成功，还是会关怀社会？十项考核，如果这两项不合格，就只有80%，不可能进入名校。所以美国名校出来的学生思想发散，形成了美国灿烂辉煌的文化。灿烂辉煌，就是杂乱无章。

但是，美国靠军队奠定起社会主航道的基石，美军严格要求高中前十名才能进入军事院校，训练非常严格，而且军校毕业必须要上战场。学会战争后，再来学会管国家、管理企业。

华为公司IPD，就是奠定了一个基石，让所有优秀人才来跳舞，想怎么跳舞都可以。

为什么特优秀人才在华为无法生存下来？我们要研究这个问题。“万里长城”大平台上，我们要允许一些灵活开放的体系。各级领导要心胸宽广，允许一些特优秀人才能在华为生存。

借着今天的机会讲几句话，希望研发八万多人，更能担负起公司的责任和历史使命。华为将来可能会是伟大的公司，伟大是靠你们。

你们一定要努力改变自己，努力使自己适应社会需要，也找到适合自己发展的目标。你们不知道人生未来的发展方向，不要强求自己一定要走某条路，可以去参加公司人才循环，也许换一条路，就会找到适合自己的方向。

— END —

早期华为的产品开发与传统企业一样，没有严格的产品管理概念、科学的研发制度和上市流程。一个产品是否成功，一半靠“运气”、一半靠“英雄”。不成功的产品造成了很多资金、人力，特别是机会成本的浪费。

1997年任正非引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）管理体系，并提出先僵化、后固化、再优化的变革理念，解决了华为产品开发从“小作坊模式”走向了“可复制的大规模”的科学管理模式。

从这个意义上看，华为现在的每一款产品的成功都不是偶然的，而是IPD这套产品管理体系的必然结果。文章来源：微信公众号TOPVMC 

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品牌研究杂志社编辑部

2019/07/09