任正非走向“无为而治”的五大举措

近来，任正非接连退出华为子公司董事会，引起社会的广泛关注。

例如：2020年4月，上海华为技术有限公司发生工商变更，任正非虽然还是华为CEO，但卸任了公司董事，引发了对任正非退休的猜测。而在此之前，任正非已经卸任北京华为数字技术有限公司副董事长职务。

他却说“这不代表什么”。的确，这只是他一贯做法的继续。翻开其讲话集可以看到，他从1998年开始多次论及“无为而治”；回顾华为发展史不难发现，他采取了五大措施逐步走向“无为而治”。这种境界，也是很多管理者孜孜以求却又感到难以企及的。任正非提供了一个典型范本，值得我们研究和借鉴。

措施一：制定规则

1、从权谋型公司治理，向西方法制化治理转型

华为的前几年，任正非忙于开疆拓土，无暇顾及组织建设。但是，随着队伍的扩大，“公司内部的思想混乱，主义林立”。于是，著名的《华为公司基本法》于1998年诞生了。这是中国企业界最早以“法”冠名的管理制度。后来，华为又不断完善各方面的规章、制度，同时大力建设企业文化（尤其是推行六大核心价值观），使华为人的所有行为，都变得“有法可依”。

例如：《基本法》第一条——“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，华为一直遵守至今。谈及规则的功能作用时，任正非认为：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效”，可以“用规则的确定性，来对付结果的不确定”；他甚至将其提升到这样的高度——“华为的成功，是管理体系的成功，是规则制度战胜了人治的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功”。

通过华为现在实行的轮值董事长制度，我们可以发现他们的规则设计是多么严密。

除了股东会的“立法权”、董事会的“行政权”，和监事会的“监督权”相互独立之外，该制度还有以下三大优越性：

其一，最高领导者实行“轮值”，而且当值者每届任期仅半年，这就有效避免了“一朝天子一朝臣”现象。

其二，董事长受常务董事会的集体辅佐与制约，所有文件需要经过董事会全委会表决通过，这就有效地避免了“成败系于一人”的风险。

其三，董事长卸任后仍留在董事会，而董事并无任期限制，这就有效地避免了董事长和董事会的短期行为。

由此看到，华为推行的“职业化管理”，既吸收了其应有的优点，又避免了其常见的缺点。

而这些缺点在西方大型跨国公司里都是常见的。比如：通用电气迅速衰落的原因，既有杰克·韦尔奇的短期化嫌疑，也有他的继任者杰夫·伊梅尔特的重大决策失误。华为虽然不是上市公司，但在公司治理结构上却比通用电气更胜一筹。

2、三个突出特点保障治理方式转型成功

任正非在制定华为行为规范的过程中，有三个突出特点保障了公司治理方式转型成功。

其一，亲力亲为、不遗余力。任正非在2019年之前基本不在外界露面发声，但在公司内部一直是十足的“活跃分子”。他经常通过内部邮件的方式，向全体员工发布倡导和指引。同时，他与管理层一起不断完善公司的规则体系。

其二，明显的军队特征。《华为干部作风八条》《华为干部的二十一条军规》等规定，每年一度的“华为干部工作作风宣誓仪式”等活动，甚至诸如“少将连长”“让听得见炮火的人呼唤炮火”等用语，无不打上军队的烙印。军人出身的任正非打造了仿军事化管理体系，效率高，效果好。

其三，深厚的群众基础。华为重大的规章制度，都是经过团队充分讨论后确定的，而不是“长官意志”。例如：《基本法》始于1995年，直到1998年才定型。之所以历时三、四年，主要原因之一，在此期间经过了华为上上下下的反复讨论。正是由于大家高度认可，任正非说《基本法》出台后，“不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了”。

措施二：构建流程

1、从事业部制到矩阵式，再到“全流程型公司”

华为管理经过1987-1995年的草创阶段、1995-1998年的基本法阶段之后，就进入了流程化阶段。

其动因在于，随着公司规模越来越大，“窝工”“内耗”等大企业病就出现了。要进一步提高公司运作效率，必须依靠更科学的管理。为此，任正非不断走出国门，向西方著名实业企业“取经”，同时向著名管理咨询公司求教。

最初有专家建议华为采取GE的事业部制。任正非仔细研究了这种管控模式之后给否决了。因为他担心这种模式容易形成“山头”。华为选用了矩阵式管控模式，取得了一定的成效。不过，这种模式逐渐暴露出一个非常明显的弊端——管理层级过多，机构臃肿、人浮于事，阻止了效率的进一步提高。

此时，任正非向全公司发出号召：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”于是，从1990年代开始，华为不惜耗费数以亿计的巨资，先后聘请德国FhG公司为华为设计了生产工艺体系，聘请IBM为华为实施了IPD等项目，在普华永道的协助下引进了财务管理体系，与美国Hay公司合作引进了人力资源管理体系，等等。

现在，华为是一个全流程型的公司，把企业所有的活动纳入到了十六个一级流程里面，构建了企业业务运行的堤坝。至此，华为建立了堪称最正规化的流程管理系统。

华为的流程化组织究竟有哪些优势？从任正非的讲话中，至少可以归纳出以下四个方面：

其一，打破了以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式，从而把公司粗放的管理，逐步细化到一个个具体的项目当中；

其二，从对人负责变成对事负责，逐步改变权力中心组织模式，淡化功能组织的权威；

其三，流程体系是固定不动的，从而避免了因员工或管理者流动，影响工作效率和产品质量；

其四，在流程中设置监控点，便于由上级部门进行检查控制。

我国企业在借鉴西方现代管理方法的过程中，容易出现两大问题，看看华为的做法，也许会有启发。

2、“先僵化、再固化、后优化”

一些管理者认为，引进西方流程化管理系统费用高，又难以确定实用性如何，于是对此不热心。其实，开始的时候，华为管理层对此也颇有争议。但是，在这种关键问题上，任正非显示出了独到的眼光和定力。为了破除学习与变革的阻力，他不惜用“削足适履”来比喻，并提出了“先僵化、再固化、后优化”的著名原则，强力推进变革。

有一些管理者倒是乐于学习西方的先进管理模式，却是浮光掠影式的，只得其表不见其里。华为学习IBM的过程中，不是简单地花钱请人出个方案；他们的高管层多次亲临IBM实地考察，虚心向IBM专家请教；同时，华为前后聘请了多批IBM专家组长驻公司，历时五年之久，直到项目全部生根发芽、开花结果。

措施三：授放权力

1、从“甩手掌柜”，到“文化教员”

据任正非说，在华为前十年，在很多事情上他让各地负责人自行决定，公司高层几乎没有开过办公会。这应是华为创造的纪录之一。1999年任正非放弃了董事长之职，从此再也没有担任华为最高领导职务。2004年美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，发现他们居然还没有中枢机构，颇感不可思议。这一年任正非没有担任EMT主席（EMT为Executive Management Team简写，即：经营管理团队），并在中国企业界开创轮值领导制度之先河。华为2013年开始实行轮值CEO制度、2017年开始实行轮值董事长制度时，任正非都不在候选人之列，他只是一名普通董事。

不恋权，是任正非的秉性。创立华为之后，他一直在下放权力，最后基本上放弃了华为的管理权。在公司决策上，即使保留了否决权，他也几乎将其束之高阁。任正非的“管理”工作仅限于：一是给高管层表达一下自己的想法、意见，但他们可听可不听；二是在高管层共同研究好的文件上签字。他成了一个“形式上的管理者”，自称“傀儡”。

那么，任正非靠什么引领公司呢？据华为董事会首席秘书江西生介绍：任正非主要就是靠他的讲话和文件，对公司产生影响。任正非自己说：“我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。”

2、任正非放权的四条保障措施

任正非为什么敢于如此放权？除了具有识人的慧眼之外，他采取了四条保障措施：

任正非做“甩手掌柜”的重要原因，是他认为自己“在时代前面，越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理”，甚至认为“也许是我无能、傻”。于是，他要充分发挥“各路诸侯”的聪明才智来弥补自己的不足。

很多人可能认为这是任正非的自谦，其实不是。两个广为流传的故事说明了他的低姿态。有一次，任正非前去技术部门参加立项评审会，却被郑宝用“轰”了出来。还有一次，徐志军竟然当着重要客人的面说任正非对于IPD变革一窍不通。对于这些事情，任正非都是一笑置之，从来不往心里去。换了别的公司领导人，“秋后算账”可能难以避免。不过，任正非所言的“不懂”是参照全球最高标准的，这一点我们不要误会。

企业老板一般都很累，很多人其实也很想放权，让下属分担重任，但为什么做不到位呢？主要原因之一是，他们担心下属做不好，因而不敢放权。对此，任正非认为：许多看似平庸的员工其实都有着特殊的能力；平时这些能力没有体现出来，往往是因为管理者没有给予他们展示的机会。实际上，如果放手让下属去干，在很多事情上他们的成绩可能比老板想象得要好，甚至比老板做得更好。

日本“经营之神”松下幸之助、北欧航空公司总裁杨·卡尔松等著名企业家，也持这种观点。在华为，一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子占据着从下到上的“权力走廊”。如此大胆任用年轻人，在中国企业界并不多见。当然，对于一些事情，下属的确没有老板做得好。老板能做到100分，下属只能做到70分，怎么办？老板应当忍痛放弃这30分！这是培养下属必须付出的代价！否则，下属得不到锻炼，很难成长。结果，公司无法建立强大的团队，老板无法“解放”自己。

措施四：分享利益

1、让企业成为利益共同体和命运共同体

任正非认为：“只有员工真正认为自己是企业的主人，分权才有基础。”因此，他们与企业必须形成利益共同体和命运共同体。“我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。”他说。

于是，创立华为之后，任正非就开始面向全体员工分配股权。这种做法在是很超前的，因为当时一般只有核心管理层才有资格享有公司股份。直到20多年后，中国民营企业界才逐渐流行员工持股，从而进入“合伙人时代”。目前，华为虚拟股的总规模已达到100多亿份，而任正非的持股比例已经被稀释到不足1%。实际上，除了股票分红，华为的薪资奖金福利之高，也闻名遐迩。《基本法》中有这样的规定：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的收入高于区域行业相应的最高水平。”那些奔赴非洲的大学毕业生，3年就能挣100万，于是就有了超乎寻常的积极性。在华为前十年“混乱”而艰苦的局面中，一批又一批优秀人才居然纷纷投奔任正非麾下，使公司实现了飞速增长，其最大的秘密就是利益驱动。“高工资是第一生产力”，是任正非的名言。

2、赚钱不一定是老板主业，但分钱一定是

在华为发展越来越快之后，任正非还吐槽自己最烦恼的就是赚钱太多，要考虑如何分钱。任正非认为：“华为的成功主要是‘分赃’分得好。”没人能否认，中国企业界的“吉尼斯纪录”——最多持股人数、最大员工持股比例、最高员工平均收入，与“中国最大民营企业”之间，一定具有强相关的因果联系。任正非揭示了这样的管理哲学：赚钱不一定是老板的主要工作，但分钱一定是。有些企业努力学习华为“狼文化”但效果不佳，很大程度上是因为没有像华为那样“以奋斗者为本”，利益分配不到位。

在任正非那里，金钱是用于承载团队生命的工具，而不是自己追求的目标。不贪财，乐于分享，也是任正非的秉性。据他说这来自家庭影响。父母的垂范和教诲，使他从小养成了不自私的性格。“这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”（任正非《一江春水向东流》）

措施五：倚重组织

1、任正非更多是做托起组织的工作

任正非无疑已经成为了中国商界的民族英雄，但他其实对做英雄毫无兴趣，因为他追求的不是个人“霸业”，而是组织的基业长青。

任正非透露，他在创办华为之前就已经领悟到一个人生真谛——个人是历史长河中最渺小的，众人的力量才是力大无穷的。他说：“只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”。他还认为：“如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”

人感知自己渺小的时候，他的行为便开始变得伟大。任正非创建华为后，自己不再是做专家，而是做组织者。“如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”他说。于是，我们看到了以上几方面的行为。这是一项体系性、基础性的宏大工程。

在任正非看来，一个组织中，一个人强大并不算强大。因此，他一贯反对个人崇拜，“淡化领导人包括创业者的英雄色彩”。很早的时候，他就在华为提出“二次创业”，其宗旨是从曾经的“英雄”创造历史的小公司，迈向职业化管理的规模化公司。这种管理模式就是要“使管理者回到默默无闻、踏踏实实的工作上去，使英雄难以在高层生成”。任正非似乎从来没有将自己放在组织的顶部，他做的更多是托起这个组织的工作。他重视组织的成就远远超过对自己的描述。不求名，又是任正非的秉性。

2、让华为“自组织”和“自进化”

任正非一直以来被外界视为华为的灵魂人物。但是，今天的华为在很大程度上已经不等于任正非，因为他通过依靠团队解决了“谁来做”的问题；通过分享利益解决了团队“为什么做”的问题；通过制定规则解决了团队“怎么做”的问题；通过构建流程解决了团队“如何做得更快更好”的问题；通过授放权力解决了“谁负责”的问题。因此，华为的力量来自于组织整体，这是华为持续发展的动力所在。

有人问任正非，如果有一天他离任了，华为将会如何? 任正非自信地回答：华为的未来不用我想，我们下面的人就应该想得比较清楚。实际上，现在的华为不用任正非“下达指示”，更不用他亲力亲为，一切都在有条不紊地运行着，犹如河床上昼夜前行的水流一般。任正非称这种状态为“静水潜流”。从系统论角度看，任正非一直致力于将华为打造成一个“自组织系统”。这种系统具有两大核心功能，一是自动运行，二是自动进化。

任正非在《由必然王国到自然王国》中说道：“只有当一个企业的内、外发展规律真正被认识清楚，管理才能做到无为而治。”创立华为33年来，他一直殚精竭虑，筚路蓝缕，追寻并实践着这些规律。在此过程中，不恋权、不贪财、不求名的秉性，不仅赋予他洞察真谛的一双慧眼，而且赋予他变革华为的巨大勇气！不经意间，任正非生动地诠释了很多人感到难以理解的一个成语——无欲则刚。

老子在《道德经》里说过一段话，翻译成白话文就是：最好的领导者，人们觉察不到他的存在。其次的领导者，人们亲近他、赞誉他。再次的领导者，人们畏惧他。最次的领导者，人们轻侮他。无疑，任正非已臻于最高层面，这正是“无为而治”之化境！

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2020/06/05