经销商成本控制和业务团队管理

做生意是为了什么？赚钱。

如何才能多赚钱？在这个问题上，厂家和经销商的看法就有点区别了。厂家的思维比较直线，看待这个问题很简单，那就是多卖货，这卖得越多，不就赚的越多嘛，尤其是要多卖利润更高的新品和高端。

那么，经销商如何才能多卖货？说起来也就简单，无非就是加强业务力量的配置，不断开发新的终端网点，维护终端，提升陈列质量，配合厂家的各种渠道促销和终端动销活动等等。按照厂家的说法，经销商只要把这些工作做好了，业绩自然不会差，业绩上去了，利润自然也就上去了。

可经销商却不是这么认为的，厂家只是卖货而已，厂家只要把产品卖给经销商，就算是完成任务了，而经销商要考虑的则是一个完整的生意，一个公司的经营和发展。在销售业绩与利润的问题上，可不像厂家考虑的那么简单，而是要涉及到这些因素：

1．首先，不是所有的产品都是为了赚钱，不同的产品有着不同的功能定位。有些产品是为了跑量，有些产品是为带货，有些产品是为了提升品牌，有些产品是为了开渠道，有些产品是为了培养业务团队。

2．从经营的角度来说，首先投入的是成本，然后是业绩产出，最后才是利润。成本的投入是肯定的，业绩产出却不一定，利润产出就更没谱了。按照厂家的思路，要提升业绩，先得要加人加车，这成本先投入了，业绩和利润都是后面的事情，并且也不是一定就是有产出的。

3．业绩在增长，成本也在增长，可中国经销商的管理能力弱，也就是成本控制能力弱，经常出现的情况就是成本递增率超过业绩递增率，这就会导致业绩上去了，实际净得利润反而下来了。

4．经销商的管理能力弱还体现在对下游客户的管理上，在绝大多数经销商公司里，老板本人已经进入半脱产状态，不会亲自管理客户了，也不安排专人管理客户，也没有成型的客户管理系统，只是简单把客户的管理工作交办给业务人员，也就是将客户的开发，管理维护，信息传递，客情，销售跟进，问题处理等工作全部交给业务人员去办。等于是让业务人员掌握了全程业务链条，这样的话，业务人员不膨胀才怪，客户都是我自己一手开发管理维护的，这就是我的客户！所以，经销商的客户掌控权，更多的已经被掌握在业务人员手里，有些业务人员基于手头的客户资源，利用经销商公司客户管理体系松散的弊端，偷懒，选择性维护，给其他公司做兼职，甚至是卖私货。结果是经营成本由经销商老板来承担，而收益的大头却在业务人员手里。

5．厂家认为，市场覆盖率，也就是终端铺货率是业绩提升的必定基础，不但鼓励经销商拼命的增加终端覆盖率，有些厂家还会亲自组织业务力量，帮助经销商在当地进行终端开发和铺货。的确可以在短短数天之内，铺货数百甚至上千个网点，可是，经销商的系统化客户管理能力弱，业务团队执行力差，在大量铺货之后，很难做好持续的维护跟进工作，出现大量的管理空白点，往往是在一两个月之后，草草开发的新网点又会出现大量的退货，来回这么一折腾，成本都得是经销商来承担。

6．高端产品的理论利润高，其实更要命。理论上的高利润，导致经销商在前期投入时大手大脚，甚至都预支了可能出现的利润，但由于业务团队的能力问题，新产品的成活率很低，预支的利润已经花了，后期却没有对应的销量来回报，那就只能是亏了。

总而言之，在业绩与净利润之间，还有个成本因素。经销商自己的管理能力弱，成本涨起来快，但降下去难，厂家在这个方面又极少会提供支援，完全靠经销商自己来面对。有些经销商也知道自己在成本控制和业务团队管理方面是短板，业绩一放大，成本控制和业务团队的短板马上就会暴露出来。总体上增加的成本，肯定是超过业绩增长带来的那点毛利，算算不合算，不如控制业绩规模，控制成本，确保当前的盈利水平是首先要考虑的。

作者潘文富 

森潘纺织品贸易（上海）有限公司      总经理

上海森潘企业管理咨询有限公司        总经理

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2019/08/09