首席产品官（CPO）的 10大正确创新观念

       观念决定决策，决策决定行动，行动决定结果。企业领导者，特别是企业“老板”的经营观念对企业的生存和发展往往有着决定性的影响。过去成功的经验可能成为今后失败的原因。势易时移，变化宜焉！

       以下是笔者10多年与上百家大中科技企业高层管理者深入交流后总结的大多数企业需要转变的10大创新观念：

      （1）由商人转变为企业家。

       商人是机会主义导向，什么赚钱就做什么，缺乏做好一件事情的定力和耐性，虽然有时也能赚到一些钱，但很难成就一家伟大的公司。而企业家的导向是成就一番事业，目标是要将一件事做到极致，赚钱往往是“副产品”，赚钱往往是很自然的事。企业家善于抓住机会，但不是机会主义。企业家的典型特质是敢于冒险、善于创新。华为公司创始人任正非就是企业家的典型代表。任正非在创业早期曾说，中国五千年没有出过大企业，华为要立志成为大企业，赚钱不是最重要的。

     （2）由以老板为中心转变为以客户为中心。

       一些企业的新产品开发流程图的第一步是“老板提出创意”，也就是说，如果老板不提出创意，后续工作就无法开展。一些企业的员工的行为准则是“面向老板，屁股对着客户”，惟老板马首是瞻。随着公司规模的扩大，老板的时间、精力越来越分散，老板很可能成为公司发展的“瓶颈”。创新型企业要由以老板为中心转变为以客户为中心，“客户就是老板”！以客户为中心进行创新，以客户为中心进行决策，以客户为中心进行组织模式优化，以客户为中心进行流程设计。以客户为中心，再错也错不到哪去；不以客户为中心，再对也对不到哪去。须知，客户是企业的衣食父母，客户是创新之母，创造客户是企业存在的目的。

     （3）由运营驱动走向创新驱动。

       运营驱动关注销售、关注低成本，创新驱动关注客户需求，关注创新产品开发和上市。创新是从0到1，运营是从1到M。从0到1做不好，从1到M就好不到哪去。企业高层管理者要从日常运营细节中走出来，要走向客户，去洞察创新机会。首席执行官要成为首席创新官、首席产品官。

     （4）由技术人员创新走向全员创新。

       很多高新技术企业的创新工作是研发部的事，其他部门只是有空时“帮帮忙”。研发部门只是技术实现部门，不可能独立开发出“伟大的产品”。创新不是研发部的事，创新是全公司的事。创新型企业应成立跨职能团队进行创新，充分发挥各职能部门的专业优势，实现持续成功创新。创新型企业应该在全公司营造积极的创新氛围，应该“人人创新、事事创新、时时创新、处处创新”。

     （5）由模仿走向引领。

       模仿只是企业起步阶段的阶段性的战略选择，不应该成为企业的长期战略。长期模仿的企业将失去创新动力与创新能力，最终极有可能走向衰亡。中国手机市场上曾经风光一时的模仿者基本上都不知所踪，而智能手机的引领者苹果公司则继续独步全球。在竞争全球化和知识产权保护越来越严格的今天，模仿战略的有效性将越来越有限。有志于成就卓越的企业应该由模仿走向引领，由跟随者走向领导者。

     （6）由区域走向全球。

       在全球化竞争日益加剧的今天，成为区域市场的领先者已经意义不大，成为全球市场领导者才会有持续竞争力。主动走向国际市场，进而走向全球市场是国内市场领导者的成长路线图。主动走向国际市场主要有两大好处：一是可以扩大市场空间，实现持续增长目标；二是可以与全球领袖企业同台竞技，学习全球领袖企业的经营理念与管理方法，提升企业经营管理水平。华为公司正是在国内取得领先地位后，主动走向国际市场，成长为在全球170多个国家和地区都有业务的全球性企业，2017年营业收入超过6000亿元。

     （7）由经验式管理走向规范化管理。

       一些企业的日常管理过度依赖“老板”，即使一些年营业收入在20亿元以上的上市公司的日常管理也是老板“一支笔”，老板事无巨细地参与公司各个方面、各个层面的日常工作。老板不发号施令，公司就无法有效运转。我经常通过一个度假设想来让企业老板测试自己企业的规范化管理水平：即老板关掉手机、不收发邮件，能“失联”多久公司不会乱。有的老板说，不能超过一个星期，有的不能超过两个星期，很少有能超过一个月的。规范化管理能将老板等高层管理者从日常事务中解脱出来，面向未来探寻战略性的成长机会。同时，老板尽可能少地参与日常运转，也能有效地培养团队。创新型企业要通过规范端到端的管理流程，“将能力建立在组织上”，“由人治走向法治”。对于较大规模的企业而言，看起来无所事事的老板是最好的老板，成天疲于奔命的老板其企业前景堪忧。

     （8）由个人英雄走向团队卓越。

       在知识经济时代，单打独斗的个人英雄已经很难成功了。创新型企业要将个人能力转变为组织能力，要由个人英雄走向团队卓越，要培育“明星团队”而不是“明星员工”。任何一款复杂产品的开发都不是任何一个个人可以胜任的，即使某个人可以“独自”完整地做出一款新产品，日趋紧迫的上市周期也不容许其“慢慢来”。密切配合的跨职能团队应成为创新型企业的标准组织模式。

     （9）由商业模式创新走向产品创新。

       商业模式回答的是如何低成本地快速销售产品，其前提是产品本身必须真正畅销。因此，应先“做好产品”，再“卖好产品”，而不能本末倒置。再炫、再酷、再时髦、再前卫的商业模式，如果没有有市场竞争力的产品支撑，终将昙花一现，走向衰亡。在咨询实践中，如果一家企业的老板不停地谈论其商业模式如何如何好，而且这些商业模式很新奇难懂，但绝口不提产品，我将尽可能远离这样的老板。如果一家企业的老板详细向我介绍客户的需求和痛点，介绍产品开发规划和思路，我会由衷地尊重这些老板，并且期望提供力所能及的帮助。

     （10）由多元化走向精准化。

       一些企业年营业收入几个亿就宣称自己是“集团公司”，就有四、五个事业部，甚至有上十家二级企业，就开始向产业链上下游扩张，就开始在多个行业领域进行“投资”。这些企业的前景堪忧，因为3、5年之后，这些企业可能哪一块也做不好。在强者如林，竞争日趋激烈的市场环境下，一家企业聚焦一个领域都不一定能够胜出，何况同时涉足多个领域呢？企业有效的战略应该是少而精，精而准，要聚焦、聚焦、再聚焦！要像华为公司一样，涉足极少的业务领域，采取“针尖战略”，实施“饱和攻击”，“不受任何非战略机会诱惑”。

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品牌研究杂志社编辑部

2020/05/20