浅谈企业精益成本管理

       　　作者：赵春茹
　　单位：北方激光科技集团有限公司财务部 225009
　　成本管理是企业生存、发展永恒的话题，尤其是在当 今严峻复杂的经济环境下，通过有效成本管控，挖掘企业 内部效益，提升企业价值创造能力，显得更为重要。立足 于整体战略目标及企业外部环境，以全价值链体系化精益 管理理念推进全过程、全要素、全员参与的精益成本管理， 才是提升企业核心竞争力的有力保障。
　　一、传统成本管理的弊端
　　传统成本管理注重核算，忽视事前控制以及事后的分 析研究；重视制造环节成本控制，忽视其他环节成本控制； 重视数据间勾稽关系，忽视成本管理与业务的关系。传统 的成本管理可以说是粗放的，管控的内容和范畴比较狭隘。 随着企业竞争的白热化，传统成本管理已无法实现提升企 业价值创造能力的作用。
　　二、精益成本管理的意义
　　精益成本管理理念以精细化思想和意识为前提，以精 益生产、精细管理为牵引，以降本增效提高企业价值创造 能力为目标，拓展成本管理领域。将成本管控与各项业务 活动有机结合，建立目标细分、标准细分、任务细分、流 程细分的成本管理体系，实行精确计划、精确决策、精确 控制、精确考核的一种科学管理模式。精细化成本管理就 是要企业改变粗放的经营方式，逐步实现向精细化管理方 向的迈进。精益成本管理，更是企业降低成本，增强竞争力的强有力措施。
　　三、精益成本管理主要措施
　　（一）细化成本要素，分解落实成本控制目标，实现 全员成本控制 众所周知，成本三大主要要素为材料、人工、费用。 在这里我们可以借鉴质量管理上经常用到的“鱼骨分析 法”，通过“头脑风暴”来对影响成本高低的要素进行细化、 分解，就像鱼骨那样具体、分明、详细，针对每一要素制 定控制目标，层层分解落实到每个部门、每个业务人员， 构建全员参与，自上而下和自下而上的“双车道成本管控 体系”。在目标分解的过程中，重点关注实现目标所要采 取的措施，将财务指标与业务活动有机结合；定期对目标 的落实情况进行分析，重点关注是否采取控制措施，控制 措施是否有效，避免纯粹的数据罗列。
　　（二）拓展成本管理范畴，实现全过程成本控制 1、设计阶段 传统的成本控制往往关注的是制造成本，但对于大多 数产品，它的制造成本有80% 在设计阶段已经确定，也就 是说“成本是设计出来的”，设计阶段是成本发生的原始 动因。因此成本管理必须向前延伸到设计阶段，从源头控 制。通过PDCA 循环，逐步将目标成本，落实到设计阶段， 实现产品成本源头把控。首先设计必须面向市场，在市场 可接受的价格基础上，综合考虑企业利润水平制定产品目 标成本作为产品设计的经济指标；第二步在此基础上，采 用精益理念，不断优化设计，通过模块化、标准化的零部 件设计方法，提高零部件生产批量，减少模具投入，降低 采购成本，拓展利润空间；第三步细化研发阶段的成本核 算，检查并反馈目标成本执行情况；第四步对超出目标成 本的项目，要查找原因并采取措施，重新进行设计持续改进成本状况，直至满足目标成本的需要。
　　2、采购阶段 成本管控的范围不仅局限于企业内部，还要超越企业 边界进行跨组织的成本管理，与企业价值链相关的上游（供 应商）建立战略合作关系，塑造企业的成本与竞争优势。 首先在供应商选择上要 通过招投标方式引入竞争，充分 发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择 最符合自身成本和利益需求的供应商；二是通过科学的经 济批量计算，合理安排采购频率和批量，降低采购费用和 仓储成本；三是向供应商渗透成本管控理念，并把有效的 成本管控方式方法提供给供应商，帮助其降低成本，实现 买卖双方共赢；四是通过电子化采购等方式降低采购处理 费用；五是合理利用供应商提供的信用政策，减少资金占 用。
　　3、制造阶段 制造阶段主要是充分发挥人的主观能动性，通过持续 改进、采用自动化、准时化等方法，消除制造中的浪费； 通过质量控制体系建设，减少废品损失降低质量成本；通 过对标管理，不断完善优化工艺、持续降低成本，实现利 润最大化。
　　1）杜绝超量生产、降低无效劳动 超量生产，不仅会造成制造成本的浪费，还会带来库 存成本的提高。因此必须要推行准时化生产，即在必须的 时刻按必须的数量生产必须的产品。通过准时化生产，消 除等待时间、搬运时间，缩短生产周期。
　　2）均衡生产、充分发挥生产能力 合理安排调度生产确保均衡化生产，既可以使设备、 人力负荷稳定化，提高利用率。
　　3）控制废品损失、降低质量成本 质量与企业发展息息相关，是企业的生命线。质量成本更是成本控制的一项重点。企业必须根据自身特点建立 一套系统完善的质量控制体系，防患于未然，及时发现生 产过程中的问题，杜绝不良品流转到下一道工序，减少废 品损失，以及由于质量原因给企业信誉造成的负面影响。 制定质量追溯方案，为每个出产的产品制定一个唯一的标 识号，通过批次管理，标识材料的供应商信息，在各道工 序移动过程中，通过工作令号标识出操作者的信息，产品 完工入库前将批次号、工作令号与产品的标识号关联。当 产品出现质量原因时通过标识号，立刻查找到供应商和操 作人员信息根据质量原因进行索赔，将损失降到最低，同 时促进供应商和操作人员提高质量意识。
　　4）开展对标管理，促进成本持续降低 制定每个零件标准成本，按照装配关系汇总成产品的 标准成本。按照工艺图纸汇总原材料和元器件清单，根据 财务部门制定的外购原材料、元器件计划价，计算标准材 料成本；根据工艺路线制定各道工序的工时定额，根据财 务部门制定的各道工序的工时单价，计算标准人工成本； 通过信息系统BOM 单对下级物料成本的卷积，形成上级部 件直至产成品的最终标准成本。定期对比实际成本与标准 成本差异，查找差异的原因，及时采取改善措施。当工艺 改进、技术提高等因素对标准成本产生影响时，及时修订 标准成本，对照新标准，落实成本降低措施，如此循环往复， 实现成本螺旋式降低。
　　4、销售和售后阶段 销售阶段的成本控制重点主要是坏账损失、广告和宣传费用等。控制坏账损失关键点是要处理好销售收入和应 收账款之间的关系。既不能一味追求销售规模，而忽视应 收账款的增长，也不能过分强调货款回收，而失去占领市 场的机会。需要在销售收入和应收账款之间找到平衡点， 在占领市场的同时，控制应收账款规模，减少坏账损失。 首先在客户的选择上要严格把关，制定科学合理的客户信 用评定规则，及时维护客户信息，针对不同信用等级的客 户制定不同的销售政策，从源头控制坏账损失的产生；二 是制定应收账款管理制度，并落实到位，及时核对并催收 账款，提高应收账款周转率，减少应收账款资金占用。在 宣传费的控制方面，主要考虑成本效益原则，争取以最小 的投入获得最大的效果。
　　（三）充分运用信息化工具，有效支撑精益成本管理 高效及时的信息处理依靠的就是信息化。可见推进精 益成本管理，必须依靠信息化的有力支撑。通过信息化手 段重点管理创造和产生价值的领域，实现价值增值的最大化。通过预算管理、成本管理、物流管理的信息化，打通 财务管理的价值链。
　　首先需要对企业的流程进行梳理，制定适合企业发展 的业务流程，并将其固化到信息系统中；二是建立数据链， 定义各业务流程节点需要产生的数据、定义各项数据的收 集口径，流转环节和方向以及各数据之间的匹配关系；三 是不断优化流程和数据链，使财务数据和业务活动有机结 合，价值流与业务流同步；四是通过趋势分析、比率分析、 因素分析等方法及时分析信息系统产生的各项数据，找出 成本控制的薄弱环节，有的放矢的采取措施加以改善。
　　（四）强化责任，科学考核实现精益成本闭环管理 任何一项管理活动必须有一套科学完备的考核体系， 以确保其有效执行。按照既定的成本控制目标，依据当期 实际控制结果，按期进行考核，通过奖惩制度的保障，充 分调动成本控制的积极性，变“被动节约”为“主动节约”， 有效促进精益成本管理工作的推进。

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2019-08-02