对胜利油田海外市场跨文化管理的思考

       　　随着胜利油田国际化经营步伐的加快，海外市场规模越 来越大。如何融合或弱化因文化差异而导致的；中突，是胜利 油田海外项目管理人员必须面对的一个问题。
　　一 、胜利油田海外市场跨文化管理的必要性
　　首先，实施跨文化管理是胜利油田打造世界一流企业的 需要。在国内石油工程市场相对饱和的情况下，加大海外市 场开拓步伐成为胜利油田石油工程板块的必然选择。开拓海 外市场，除了要具备一流的装备、技术外，还需要有科学规范 的管理。因此，采用先进的跨文化管理理念，正确处理中国文 化与异域文化的差异与；中突，是顺利开拓海外市场，实现合作 共赢的必然要求。
　　其次，实施跨文化管理是胜利油田海外项目顺利实施的必 然选择。目前，胜利油田海外项目基本采用项目部制。根据项 目所在国劳工政策，项目部除中方员工外，还必须雇佣一定比 例的外籍员工。在海外项目部就形成了两个群体，中方员工和 生活习俗、宗教信仰完全不同的外籍员工。如果漠视文化差异 引发的冲突，会严重影响项目的顺利实施。正是因为文化差异 的不可避免性和持续性，要求项目部实施跨文化管理，融合差异，促进中外员工交流，保障海外项目的顺利实施。 第三，实施跨文化管理是借鉴吸收国外先进管理经验促 进管理升级的需要。
　　一流的企业需要具备一流的技术、装备、 人力资源实力，也需要科学先进的管理作支撑。文化作为一 种更高级的管理手段逐渐被越来越多的企业所重视和采用。 在单一人员群体组成的项目部，采用传统的一元文化管理就 可以起到凝聚共识、激发活力的作用。但是，在海外项目部这 种由不同国籍人员组成的” 多国部队” ，就必须用多元的文化 管理模式来处理文化的多样性所带来的消极影响。
　　二、胜利油田海外市场跨文化管理必须坚持几个原则
　　首先，要突出胜利文化主体地位。经过50 多年开发建设 发展，胜利油田不仅创造出巨大的物质财富，而且凝练出独具 特色的胜利文化。从核心价值理念，企业精神，到愿景目标， 胜利文化已经形成一个科学严谨的文化体系。在海外项目部 实施跨文化管理中，项目部要把胜利文化融入各项管理制度， 在管理过程中体现以人为本、精细管理等理念。同时，要丰富 “胜利” 品牌内涵，引导外籍员工认可胜利品牌，培养外籍员工 对项目部的归属感。
　　其次，要尊重异质文化传统。实施跨文化管理，关键要处 理好求同与存异的关系。推动文化融合，并不是强制外籍员 工放弃自己的生活习惯、宗教信仰。为了项目高效运行，项目 部要树立中外员工都认可的目标，引导全体成员为共同的目 标而努力工作：要建立规范统一的管理制度，要求全体成员共 同遵守。同时，要尊重外籍员工自身的生活习惯、宗教信仰， 尊重所在国的法律政策、审美观念、价值取向等。在求同的基 础上尊重文化差异，逐步实现不同文化的融合，激发不同国 籍、不同信仰员工的积极性，保证海外项目的顺利进行。 第三，要推动文化融合创新。跨文化管理如果仅仅停留在 融合差异、消除冲突阶段，将是一种低水平的管理。胜利油田 海外项目部在跨文化管理中， 一方面要推动中国传统文化、中 国石化文化、胜利文化与项目所在国文化、外方公司文化的融 合，另一方面，要积极学习借鉴西方跨国公司的优秀文化和先 进的管理经验，在融台中创新，在创新中发展。按照跨文化管 理理念，努力形成既体现优良传统，又吸收先进管理方法，还符 合全球规律的中外双方员工都高度认同认可的项目部文化。
　　三、胜利油田海外市场跨文化管理的对策建议
　　首先，完善海外市场跨文化管理体制。
　　一是制定海外市 场跨文化管理总体规划，明确跨文化管理的指导思想、应遵循 的原则等内容；二是及时推广总结海外项目部跨文化管理经 验；三是具体指导海外项目部实施跨文化管理；四是负责跨文 化管理培训等工作。
　　其次，融合多元文化建设海外项目部文化。 一是项目部 文化要具有高度的包容性。 一方面，既保持中国传统文化“ 吃 苦耐劳” 、 “ 勤俭节约” 等优良传统，又要体现胜利文化“ 为国奉 献” 、 “ 精细管理” 等特色：另一方面，尊重外籍员工的生活习 俗、宗教信仰，中方员工要积极遵循当地的风俗习惯，并积极 为外籍员工工作、生活创造宽松的环境。二是项目部文化要 建立共同的价值观。海外项目部文化要明确经营目标，形成 全体成员共同遵守的管理制度，以目标激发斗志，以制度规范 行为。三是项目部文化建设要与制度完善结合起来，要树立 共同的远景目标凝聚人，同时也要把高度认同的价值理念落 实到具体的制度中。
　　第三，借鉴引入“ 本土化” 经营管理模式。实施“ 本土化” 经营，包括两个方面， 一是人员的本土化。可以在充分考察、 了解的基础上，挑选部分工作认真，责任心强，对项目部忠诚 度高的本地人担任项目部的中层管理者，即“ 让当地人管理当 地人” 。
　　二是设备的本土化。对于项目所需的设备可以从当 地购买或租用，同时聘任一些技术服务人员，这样能够有效地 规避因技术、设备标准不一致而引发的矛盾和j中突。 第四，重视跨文化管理培训。对于派往海外的管理人员 和施工人员，要进行系统的跨文化培训。
　　一是语言的培训，外 派人员要通过系统语言训练，熟练掌握英语以及项目所在国 语言。二是民俗、宗教信仰的了解。通过聘请专家，或者清在 海外有工作经历的老员工讲解当地的生活习俗、风土人情、宗 教信仰，提高外派人员对不同文化的认知程度。三是文化适 应能力训练，提高应对文化冲突的应对能力，增强对文化差异 的适应能力。 第五，注重外籍雇员的人文关怀和中方员工的心理辅 导。对于外籍员工，要一视同仁，从工作、生活上关心，通过文 体活动、安排优秀外籍员工到中国考察等方式，培养他们对项 目部的忠诚度。对于中方员工，要理解他们远离祖国，长期处 于艰苦、陌生环境而产生的思家情绪， 一方面组织上要帮助他 们解决好家庭的实际困难，消除他们的后顾之忧。另一方面， 要关爱他们的心理健康，要引入EAP 工作机制，对休班回国的 职工集中进行心理辅导，对于他们所疑惑不解的问题及时进 行疏导，引导他们保持良好心态。
　　作者：熊建军
　　单位：胜利油田高培党校 山东 东营 257000

本文由： 品牌研究杂志社编辑部整理发布，如需转载，请注明来源。

品牌研究杂志社

2019-08-25