企业战略转型影响因素和转型路径研究

　　（浙江工业大学经贸管理学院浙江杭州310023）

　　摘要：在当今经营环境复杂多变、市场竞争日趋激烈的情形下，企业战略转型已成为经营管理领域的研究热点之一。本文从战略转型的内涵和类别出发，整合战略转型的影响因素，梳理战略转型的路径选择，系统地探讨了企业战略转型的研究框架和逻辑脉络，用以完善企业战略转型理论，指导企业战略转型实践。

　　关键词：战略转型；内涵；类型；影响因素；路径选择

　　随着当今社会经济的快速变化和市场竞争格局的日益激烈，企业想要长期在市场中立于不败之地，就需要审时度势，及时改变企业战略决策，推动战略转型。这不仅是企业不断适应外部环境的要求，也是企业寻求自身生存和发展的前提，对企业获取核心竞争优势、实现可持续成长至关重要，受到了理论界和实践者的高度重视。目前有关企业战略转型的大多数文献集中于战略转型内涵的描述，在转型驱动因素、路径选择等方面的研究尚未成熟，对深入理解转型理论和开展转型实践形成了严重制约。因此，本文从战略转型的内涵、类型、影响因素、路径等方面探讨企业战略转型的逻辑，以期为完善企业战略转型理论、指导企业战略转型实践做出贡献。

　　1.战略转型内涵

　　战略转型的内涵已经越来越广泛地见之于组织科学和战略管理等理论当中。西方学者类比生物学中的“进化论”和“点断平衡学说，把企业组织的变革分为改善性变革和革命性变革，其中革命性变革也成为战略转型，指的是企业通过发展新技术或采取新策略，革新现行的战略架构、组织形态和经营目标等组织关键特征，达到应对企业内部和外部环境变化的目的。基于管理者理性假设的角度来看，战略转型可以认为是在已经明确定义的公司目标的基础上，进行的一种连续的、计划性的、对于当前特定问题的最优解决方案的寻找过程。从战略转型的内容来看，企业战略转型是指企业针对中长期经营战略、经营模式、资源分配、组织架构以及企业文化等各个方面寻求变革的行为，甚至有少部分企业最终可能形成了新的企业形态，其目的都是为了最大化企业的经济效益和竞争优势。

　　战略转型与一般的战略变化不同，它既包括战略内容的变化，也包括战略过程的变化，更加强调形成战略的多个组织要素的系统性转变。战略转型可以看作是企业与外部环境协调一致的过程。企业与变化着的环境不断对话以加强适应，在此期间进行战略理念、组织架构等各方面的重大变化。在面临现有或潜在经营环境的变化时，企业为获得持续性的竞争优势，逐步转变或彻底抛弃原有的战略逻辑和框架，重新制定企业战略。然而，在现实操作中，企业战略转型经常发生在经营管理出现重大失误的情形下，是企业为了脱离高额债务负担，谋求生存与发展而进行的被动型选择，是环境变革下竞争策略的一种适应性调整和应激行为。

　　总之，企业战略转型从本质上可以认为是一种“重新构造”的过程，是在新形势下对当前战略形式、特征和状态上的选择性创新，包括理念和决策、结构和组织、业务和市场等在内的战略要素的全方位、系统性、革命性的变化和重新配置，从而使企业内部运营与外部经营环境相匹配，以降低环境的不确定性给企业带来的经营风险。

　　2.战略转型分类

　　已有文献研究大多只对战略转型内涵做了界定，而对战略转型的分类研究较少。本文从战略转型的适应性、内容和程度三个角度对企业战略转型进行了分类。在实践中，从战略转型的适应性上看，企业战略转型可以分为前瞻式和反应式两种。为适应外部环境的变化，企业通常会主动寻求战略变革或被动适应战略转型。前瞻型战略转型是指企业根据对当前环境的预判，在经营业绩还没有出现较大的波动时，在企业愿景或战略目标方面实行重大变革；反应式战略转型是指在外部环境发生较大改变，当前战略明显不适应的情况下，企业面对经营绩效已经变坏的事实，并且对未来的预期持续走低，企业为了生存而实行的应对性策略，这种变革往往也是比较激烈的。成功的企业战略具有前瞻性，而不应是被动地适应。然而在现实中，我们看到的企业战略转型大多是在绩效变差时的反应，因为绩效危机可能触发反应式变革。

　　从战略转型的内容上看，企业战略转型可以分为经营层面的转型和组织层面的转型。经营层面的转型包括产品组合、市场范围或经营地域的变化以及资源的重新分配，比如公司特定产品或市场策略的重新规划，包括产品多元化水平、地域多元化水平的变化等，也包括企业竞争水平和竞争策略的改变，如企业从追求市场领先者的竞争性行为转变为市场追随者的竞争性行为，或从成本优先战略转变为差异化战略等。组织层面的转型包括组织内部例如结构、系统、雇员甚至文化的重大变化。经营战略的变化往往伴随着组织层面的变化。组织战略是企业的核心特征，组织结构的重大变化可以看作是企业战略转型的表现之一。战略转型要实施下去，在具体的领域内，如组织结构、系统和程序，甚至是设施和人，都要求有所改变。组织文化的改变体现在战略愿景、组织使命等的主动性变革上，也体现在随着结构变化而变化的协同性变革上。

　　从战略转型的程度来看，企业战略转型可以分为激进型、侵蚀型、渐进型与结构型四种基本模式（见图1）。

　　图1根据转型程度的企业战略转型分类

　　激进型战略转型是一种战略变革行为，其特点在于不仅构成企业战略的各个要素发生了较为激烈的变化，而且企业的战略方向发生了革命性的变化，往往通过组织范式、模式和价值观的重大变动实现根本性的变革；侵蚀性战略转型是一种程度很细微但转变很彻底的战略变革行为，即转变方向是革命性的，但转变过程是温和的。侵蚀型战略转型的企业往往不容易在短期内看到明显和剧烈的战略要素上的变革，但经受长期潜移默化的影响，当前的战略定位被不断修正，新的目标定位和经营模式被创造出来；渐进型战略转型是一种战略调整行为，其特点在于构成企业战略的各个要素发生细微、零碎且连续的调整，同时在战略方向上也没有发生根本性的转变。渐进型战略转型的企业在变革的同时能够保持内部的稳定性，这类转型往往通过系统性和结构性的自我调节完成，具有增量性和聚合性的特征；结构型战略转型与渐进性战略转型相比，虽然程度较为剧烈，但在战略方向上仍旧维持原状。结构型战略转型的企业通过系统性地实施多个战略要素的改变和重组形成新的战略，但新战略与原有战略相比仅仅存在结构上的变化，而在整体方向上并没有产生很大的偏离。例如实行专业化战略的公司通过并购重组等手段引进新的业务，从而转变为多元化战略或一体化战略的公司。

　　3.战略转型影响因素

　　企业战略转型的影响因素可以分为外部因素和内部因素。外部因素主要包括外部宏观环境和微观环境因素，内部因素主要包括企业绩效的压力，企业资源、能力、知识，企业高管特征等，这些因素共同推动或阻碍了企业的战略转型过程。

　　3.1外部环境

　　基于组织的外部环境视角的企业战略转型研究强调外部环境在组织战略中的驱动作用。企业受到外界环境变化的压力，会做出积极或消极的战略变革行为。战略转型可以视为企业对动态变化环境的一种适应结果，企业在面临外部环境冲击或预测到潜在威胁后，只有走向战略转型的“再创业”之路才能持续发展。这种环境压力不仅包括社会、政治、经济、技术等宏观环境的变化，也包括消费者市场、竞争对手策略等微观环境的变化。一些学者提出企业战略转型主要由六种力量驱动，包括科技力量、营运规范力量、客户力量、供应商力量、协作者力量和竞争者力量，也有学者认为技术进步、经济整合、市场供求逆转等因素推动企业实施战略转型。特别是行业技术和市场需求的巨大变革，很可能导致产品标准或产品设计的改变，从而激发企业产生新的战略突破。同时，企业在战略转型的过程中会受到制度层面的约束，比如外部政策、法律、规则等，也会受到技术和经济层面的影响，都可能导致企业战略转型的成功或失败。

　　3.2绩效水平

　　企业绩效对企业战略转型的影响既有积极的一面又有消极的一面。具体表现在绩效较差的企业会逼迫自身寻求转型，但绩效差的企业缺乏转型所需的资源和能力，从而缺乏转型空间；而绩效较好的企业所掌握的资源和技能有助于转型的实施，但容易受到惯性的影响或由于惰性力量的存在而较难意识到转型的必要性。这些企业在面临环境发生剧烈变化而不愿寻求变革，障碍性“滞留”的原因在于，对过去绩效满意，对当前战略过于自信。

　　3.3资源、能力和知识水平

　　有关企业内部资源、能力和知识水平对战略转型影响的研究主要基于资源基础观、资源依赖理论、动态能力理论等。从资源、能力和知识的角度来看，与绩效效应相似，充分利用企业现有资源能保障战略转型的有序进行，企业对知识的有效应用推动企业战略转型的顺利实施并提高转型绩效。相反，企业战略反应所需的资源、能力和知识短缺会使组织倾向于抵制变革。因此，战略资源和能力的完备性以及知识的可转移性构成了企业战略转型的推动力。但也有学者认为企业现有资源阻碍了企业战略转型，强调过去累积的独特资源无形中造成企业形成组织惯性，构成了环境防御机制，从而降低了适应效率。当企业拥有更多的资源禀赋时，无意中形成了资源的缓冲作用，而更不愿意进行战略变革。

　　3.4管理者特征

　　管理者特征同样影响战略转型。企业战略转型需要各个层次的员工支持，但一般来说，企业高层管理者，比如董事会、CEO等在战略转型的过程中承担主要职责，成为推动战略转型的主要动力。战略转型往往都是由高层管理者发起的，并且在战略转型的过程中，需要有强势的高层管理者介入。只有把清晰的转型目标作为机构的首要任务传达给下属，依靠自身强烈的引领作用激发员工发展并实施这些创新理念，才能达到企业期望的结果。

　　在战略转型的决策过程中，企业高管所展现的风格、特质和魄力会推动或约束企业的战略转型。例如善于把握前瞻性机会、具有创新精神和冒险精神，风险承担能力强的高管会更利于企业的战略转型进程。董事会或CEO的年龄、规模、来源、性别、任期、性格、资本、薪酬等特征，都是影响企业战略转型的重要因素。研究和实践表明，具有前瞻性的管理者可以更早地感知战略与环境之间潜在的不匹配性，从而主动寻求变革。企业高管的风险倾向对企业战略转型发挥重要作用。冒险型管理者勇于承担风险，倾向于实施战略转型决策，转型幅度更大；保守型管理者害怕承担风险，倾向于安于现状的战略策略，即使转型也往往“浮于表面”，不愿进行深入彻底的改革。

　　4.战略转型路径

　　战略转型的路径受宏观环境、行业性质和企业自身因素影响而有所不同。从战略转型的形成阶段来看，企业战略转型可以分为战略转变和战略跃进两个环节。前者主要是指技术轨道的量变，后者主要指价值链位置的质变。在初始阶段，由于技术和市场知识的缺乏，企业往往在价值链中处于附加值较低的环节，此时企业不断积累技术，寻求销售通路，努力实现技术轨道的转变。当技术资源和市场资源达到一定水平后，实现价值链环节的跃迁，由低端附加值产品生产转向品牌战略、创新战略（见图2）。

　　从战略转型的推进要素来看，企业战略转型可以分为“自上而下”和“自下而上”两种路径。通过总结可以发现，影响战略转型的驱动因素和可选择的实施路径主要体现在三个方面：管理者对组织的控制、组织的所有权结构以及初始战略的影响力。当企业的管理者对组织的控制和影响较强、组织的所有权结构集中并且初始战略的影响力较大时，企业的战略转型过程和转型方向主要由高层管理者推动，以此打破组织刚性，实现“自上而下”的引导与控制；反之，当企业的管理者对组织的控制和影响较弱、组织的所有权结构分散并且初始战略的影响力较小时，中低层管理者或基层员工在自身利益的驱动下，支持并且积极参与到企业的战略转型过程之中，实现“自下而上”的推动与扩散。因此，根据战略转型的主导推动者以及战略决策过程的理论研究可以发现，“自上而下”与“自下而上”是企业战略转型的两种典型路径。

　　图2企业战略转型路径的不同阶段总结与展望

　　战略转型是企业战略的重大变革，可以看作是企业与变化着的环境不断对话、相互协调的过程，是组织战略要素的重新配置和系统性变革。战略转型的分类目前大多采用两分法，但这并不能完整概括战略转型的属性。战略转型的影响因素包括外部环境因素、内部绩效因素、资源、能力和知识水平以及管理者特征等，这些因素共同驱动战略转型的发生和结果，战略转型可以分为战略转变和战略跃迁两个环节，包括“自上而下”和“自下而上”两种路径。现有的研究在演化路径、绩效衡量等方面均存在不足，未来的战略转型研究可以集中在以下几个方面：（1）对战略转型的内涵进行深入探讨；（2）从多理论融合视角分析战略管理影响因素；（3）深如挖掘战略转型的路径选择；（4）分析战略转型的绩效指标。

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2019-09-01