基于人性视角的绩效管理研究

摘要：本文分析了中西方人性假设论，主张中国文化下人性向善，得出三点人性假设对绩效管理的启示，一是建立健全奖罚有度的绩效考核体系，二是利用绩效考核结果提高员工绩效，三是打造文化软实力提高员工绩效，以期为绩效管理实践提供参考。

关键词：人性假设;人性向善;绩效管理

习近平总书记强调，发展是第一要務，人才是第一资源。如何抓好人才这个关键，特别是人才的绩效，是推动高质量发展的关键一环。本文以人性为出发点，基于中西方人性假设论，研究中国文化下提高员工绩效的路径。

一、中西方人性假设论

（一）中国主要的人性假设

1.人性本恶。该人性假设认为，人都是“饥而欲食，寒而欲暖，好利而恶害”，人的欲望没有止境。人参加工作以及在工作生活中产生的各种自私行为，最终的目的都是为了利益，甚至人在放纵本性的时候，会出现掠夺甚至危及社会的行为，而不是推动社会良性发展。但是人性可以通过教化从善，善是教育的结果。

2.人性本善。该人性假设认为，“人之初，性本善”，随着道德水平的提高，人性中善的一面也会不断增强。而人之所以本性变恶，是受到了外界环境的不良刺激或物欲的诱惑，只要能避免与恶的接触，通过实施“仁政”，以德服人，而不是以力服人，就能让人保持善的本性。

3.性无善恶。该人性假设认为，人生来只有求生存和生殖两种欲望，人性的从善与从恶是后天形成的。尽管该人性假设受到了批判，但也有诸多支持者，在中国主流的人性假设论中占据一席之地。该人性假设与性有善有恶论、性善恶混论有一个共同之处，均强调后天的习得、培养和熏陶。

（二）西方主要的人性假设

1.“经济人”假设。该人性假设的代表理论是X理论，认为人的本性是懒惰、享受和贪图，金钱利益才是激发人参与工作的源动力，否则人趋向于甚至千方百计少工作或者不工作，对组织目标不关心，甚至有的个人目标与组织目标相左。

2.“社会人”假设。该人性假设的代表理论是Y理论和人际关系理论，认为人是勤奋的，即使没有环境因素的诱导或者组织内的惩处或压力，人也会在工作上竭尽所能，努力完成组织目标。该人性假设还强调关系的重要性，利益是次要因素，人满足社交需求是生产效率的决定性因素。

3.“复杂人”假设。该人性假设的代表理论是超Y理论和需求层次论，认为人是复杂的，人的需求多种多样，因个体年龄、所处环境、心理状态、发展阶段、工作能力等不同而不同，因此人性并不是一成不变，而是错综复杂的。自我实现是人的需求的最高层次，自我实现的人能同时满足个人目标和组织目标。

总体来说，中西方的人性假设论随着时间推移而丰富发展，中西方对人性的认知也具有趋同性。中国的“人性本恶”与西方的“经济人”假设均强调“天然惰”;中国的“人性本善”与西方的“社会人”假设均强调“自然勤”;中国的“性无善恶”与西方的“复杂人”假设均强调后天而不是先天，权变、辩证识人性。

二、人性假设论与绩效管理

人性是管理学的基础，对人性的了解认知、对人性的管理运用，渗透在管理的各个环节，绩效管理亦与人性假设密不可分。绩效管理作为人力资源管理的核心模块之一，其目的是以提高员工绩效来提高组织绩效，从而实现组织目标或组织战略，绩效管理是实现组织目标的手段。德鲁克认为，先有目标、后有任务。目标由组织制订，任务由员工执行。组织期望员工在任务执行上达到高绩效，管理者不可或缺地要掌握员工的能力、动机和态度，而这恰恰与人性有关。因此，在不同的人性假设下，提高员工绩效的管理方法也不同。

从“人性本恶”和“经济人”假设来看，正是由于人性“天然惰”，只有经济刺激才会产生相应的行为。由于员工的“惰”的人性，导致员工的行为总是被动的，因此员工绩效的总和难以达成组织目标，必须通过组织的驱使、控制和监督。要实现员工绩效与组织目标的一致性，必须运用管理手段克服人性的“惰”，而这种管理手段是“法治”，即建立完善和严苛的管理制度，以奖勤罚懒，也就是“胡萝卜+大棒”的管理方式。在进行经济刺激的前提下，组织要对不遵守制度的员工进行惩处，同时也要加强对员工的教化和培训。

从“人性本善”与“社会人”假设来看，正是由于人性“自然勤”，在不再突出经济刺激的情形下，员工对组织的期待不取决于薪酬水平，组织支持、主管支持、领导-成员关系、组织文化、组织氛围等涉及到组织内各种关系的培养就显得尤为重要。由于员工“勤”的人性，管理手段应聚焦于宣传教育培训，将积极的组织意图传达到员工，转化为员工更加积极投入工作的进取心;给与一定的团队经济奖励和集体荣誉，而不是突出个人经济奖励和荣誉，提高员工的归属感和认同感，转化为员工共同努力奋斗的行动力;给与必要的员工心理关怀，营造和谐的劳动关系，转化为员工凝心聚力的催化剂。

从“性无善恶”与“复杂人”假设来看，人性本无好坏，追求自己利益最大化，抑或是追求更加和谐的人际关系，二者本身并无对错，只是不同的人所处的阶段不同，所表达的诉求也不尽相同。可以说，该人性假设下，并没有普遍适用的最佳管理手段，而是要针对不同的团队、不同的个人、不同的时间，根据组织意图，采取有针对性的管理手段，培养员工的专长和能力，激发员工在特定阶段的潜能，以期同时满足组织意图和个人诉求，实现组织目标和个人目标双赢。

迄今为止，学术界和社会并没有形成公认的或统一的现代人性管理理论。本文认同“性无善恶”与“复杂人”假设的总体观点，先天的人性并无善恶，人性在后天动态变化。在新时代中国特色社会主义道路、理论、制度、文化中，本文主张人性向善，而不是某单一的人性假设论。

三、人性假设对绩效管理的启示

管理，就是管人与理事的有机融合。不管人、只理事，绩效管理可能会陷入“人性本恶”或“经济人”假设中个人利益最大化的陷阱;只管人、不理事，绩效管理可能会陷入“人性本善”与“社会人”假设中关系第一、利益第二的陷阱;管好人、理好事，绩效管理则需要在“性无善恶”与“复杂人”假设中，寻求与组织目标和个人目标相匹配的管理实践。在人性向善的主张下，员工更具有创造力和责任感，组织具有更好的综合绩效。

（一）建立健全奖罚有度的绩效考核体系

组织寄托了组织自身、员工以及利益相关者的追求，最终要实现多方共赢的目标。共赢就是满足各方的最终诉求，一是要满足员工和利益相关方的利益和关系诉求，主要表现为“奖”;二是要限定员工和利益相关方的私欲，主要表现为“罚”。绩效考核体系中的“奖”，要充分考虑员工薪酬在内部公平性和外部竞争性，以在“物质奖励”和“精神奖励”之间取舍或偏向;绩效考核体系中的“罚”，是组织设置的“防线”。在人性向善主张中，需要善用“奖”的手段，并将这种机制逐步固化，使之稳定、持续、有效，而慎用“罚”的措施。

（二）利用绩效考核结果提高员工绩效

总体上，可以将员工的绩效考核结果分为两类，一是未达标，未达到组织期望，二是达标，达到组织预期。不同情形考核结果的运用，有着不同的提高员工绩效方式。

1.员工绩效不达标的原因，主要来自两个方面，一是主观思想上不想或不愿意，二是客观能力上不足。若出现前者主观问题之情形，在人性向善的主张下，管理者首要思考的问题是员工在思想上出了什么问题，探究这种问题来自于组织、员工个人，还是社会环境，并加以心理关怀，而不是首先考虑如何惩处员工。若出现后者客观问题之情形，除了常用的绩效沟通外，还要针对性开展培训培养，为员工搭建能力提升平台，提升员工工作能力，是组织和管理者的重点任务。对未达标员工的培训培养，在合法合规的前提下，可采用“周末”或“付费”或二者组合的方式开展，让员工珍视培训机会、不断提升能力。

2.员工绩效达标时，也要注意区分两种情形，一是员工非常努力才能实现绩效达标，二是员工轻而易举就实现绩效达标。若出现前者非常努力之情形，表明员工的能力基本发挥到最佳水平，需要通过组织文化等柔性管理手段，使之保持并继续努力提高当前的绩效水平。若出现轻而易举之情形，表明员工的潜能还没有得到完全激发，管理者要制订更有挑战性的任务、给与创新开展工作的机会、提供更多培训平台，让绩效达标转化为绩效优秀。对于有潜力实现更高绩效的员工，将更高层次的培训作为稀缺资源，视为对员工的“奖励”。

（三）打造文化软实力提高员工绩效

文化软实力就是战略硬实力。组织和管理者在提高员工绩效的着力点上，不应仅仅是考核体系的完善或绩效考核本身，在人性向善的主张下，还要以文化人，发挥文化的引领和指导作用，以提高员工绩效。文化是凝聚员工的粘合剂，在中国特色社会主义核心价值观指引下，奋斗的文化仍然是组织的主流文化，那么组织的绩效管理导向必须以奋斗为本，重在给予集体奖励，特别是给予集体荣誉，增强团队成员的归属感，引领团队共同奋斗，激励员工从“要我做事”向“我要做事”转变。

在人性向善主张下，只要组织内劳动关系和谐，如果组织的绩效考核体系科学合理、能为员工搭建足够的平台、给予更多的集体荣誉激励，员工绩效总有提高的空间，组织的综合绩效也将释放出更大的能量。这需要组织和管理者抓性人性，进行更多的管理思考，开展更多的管理实践。

参考文献：

[1]亚瑟·W.小舍曼 等.人力资源管理[M].东北财经大学出版社，2001.

[2]徐淑英， 李兰， 王辉 等.企业家对人性的看法、管理實践及与综合绩效的关系——2012·中国企业家成长与发展专题调查报告[J].管理世界，2012，（6）：96-132.

[3]纪晓光，刘德权.管理哲学视域下的人性假设刍议[J].求是学刊，2017，44（5）：51-57.

广州南方投资集团有限公司? 李春庭

本文由： 品牌研究杂志社编辑部整理发布，如需转载，请注明来源。

品牌研究杂志社

2021/07/19